4月7日，《企業(yè)觀察報(bào)》對(duì)話專版刊發(fā)集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、黨組書記李慶奎專訪文章。文章指出，因勢(shì)而謀，應(yīng)時(shí)而動(dòng)，順勢(shì)而為，2014年將是華電集團(tuán)企業(yè)改革在行動(dòng)上加大力度、加快步伐的年份。華電集團(tuán)的改革不是淺犁，而是深耕。改革方案提出，爭(zhēng)取利用三到五年的時(shí)間，建立起“戰(zhàn)略導(dǎo)向明確、治理結(jié)構(gòu)優(yōu)良、集團(tuán)管控科學(xué)、體制機(jī)制高效、基礎(chǔ)管理扎實(shí)、風(fēng)險(xiǎn)防控有效”的具有華電集團(tuán)特色的管理體系，實(shí)現(xiàn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化。全文刊登如下：
李慶奎：華電改革要“抓鐵有痕”
從中央到地方，國(guó)企改革的大幕已經(jīng)拉開(kāi)。
雖然因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性，中國(guó)電力行業(yè)的改革整體上一直相對(duì)謹(jǐn)慎，不過(guò)，在中國(guó)華電集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、黨組書記李慶奎看來(lái)，國(guó)企改革的大氣候已經(jīng)形成“倒逼之勢(shì)”。華電集團(tuán)要向更高目標(biāo)邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須通過(guò)持續(xù)推進(jìn)改革來(lái)不斷釋放紅利，激發(fā)創(chuàng)新活力，增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力。為此，李慶奎在接受《企業(yè)觀察報(bào)》記者專訪時(shí)表示，因勢(shì)而謀，應(yīng)時(shí)而動(dòng)，順勢(shì)而為，2014年將是華電集團(tuán)企業(yè)改革在行動(dòng)上加大力度、加快步伐的年份。
華電集團(tuán)是2002年底國(guó)家電力體制改革組建的全國(guó)性五家國(guó)有獨(dú)資發(fā)電企業(yè)集團(tuán)之一。經(jīng)過(guò)十多年來(lái)的快速發(fā)展，公司綜合實(shí)力大幅增強(qiáng)，行業(yè)地位明顯提升，進(jìn)入到一個(gè)新的發(fā)展階段，如今，華電集團(tuán)在《財(cái)富》世界500強(qiáng)中排名第389位。
華電集團(tuán)的改革不是淺犁，而是深耕。為了進(jìn)一步打開(kāi)改革的突破口，釋放改革的紅利，去年以來(lái)，在李慶奎的帶領(lǐng)下，華電集團(tuán)啟動(dòng)調(diào)研工作，專門成立了深化改革工作小組，先后到神華集團(tuán)等央企，吸收借鑒他們改革的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。在廣泛聽(tīng)取公司系統(tǒng)內(nèi)各方意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，該小組提出了華電集團(tuán)改革方案。
方案提出，爭(zhēng)取利用三到五年的時(shí)間，建立起“戰(zhàn)略導(dǎo)向明確、治理結(jié)構(gòu)優(yōu)良、集團(tuán)管控科學(xué)、體制機(jī)制高效、基礎(chǔ)管理扎實(shí)、風(fēng)險(xiǎn)防控有效”的具有華電集團(tuán)特色的管理體系，實(shí)現(xiàn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化。
電力工程師出身的李慶奎在電力行業(yè)已摸爬滾打幾十年，工作經(jīng)歷豐富，曾擔(dān)任電廠廠長(zhǎng)、中紀(jì)委駐國(guó)家電力公司紀(jì)檢組副組長(zhǎng)、監(jiān)察局局長(zhǎng)等職務(wù)，2002年電力體制改革后，先后出任國(guó)電集團(tuán)黨組成員、副總經(jīng)理，國(guó)電集團(tuán)黨組書記、副總經(jīng)理，華電集團(tuán)黨組書記、副總經(jīng)理等職務(wù)。2013年11月，他出任華電集團(tuán)董事長(zhǎng)、黨組書記。
李慶奎在業(yè)內(nèi)以“戰(zhàn)略思維”和“精于管理”而著稱。
他曾與前任領(lǐng)導(dǎo)班子提出“以創(chuàng)造價(jià)值為使命”等理念，引導(dǎo)華電集團(tuán)在發(fā)電、煤炭、金融、工程技術(shù)四大產(chǎn)業(yè)方面協(xié)調(diào)推進(jìn)，并通過(guò)深入開(kāi)展管理創(chuàng)新和效益提升，使華電集團(tuán)的贏利能力大幅提升。李慶奎說(shuō)，接下來(lái)，華電集團(tuán)的改革必將以“抓鐵有痕、踏石留印”的精神深耕細(xì)作、務(wù)求實(shí)效，為公司可持續(xù)發(fā)展贏得先機(jī)與未來(lái)。
華電正處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期、轉(zhuǎn)型升級(jí)期和改革深化期
《企業(yè)觀察報(bào)》：新一輪國(guó)企改革正在鋪開(kāi)，大家普遍對(duì)于電力行業(yè)國(guó)企的進(jìn)一步改革寄予厚望。您如何看待深化改革對(duì)于華電集團(tuán)發(fā)展的具體意義?
李慶奎：華電集團(tuán)通過(guò)十余年的改革發(fā)展特別是近五年來(lái)的不懈努力，已經(jīng)從單一發(fā)電集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型為“電為主體、煤為基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同”的綜合性能源集團(tuán)，走出了一條具有華電特色的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路。
公司資產(chǎn)總額從成立之初的958億元增長(zhǎng)到6500億元;主營(yíng)業(yè)務(wù)收入從300億元增長(zhǎng)到2118億元;發(fā)電裝機(jī)從2500萬(wàn)千瓦增長(zhǎng)到1.1億千瓦，發(fā)電量從1100億千瓦時(shí)增長(zhǎng)到4728億千瓦時(shí)。公司主要經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)在十年間翻了兩番以上。2013年華電集團(tuán)利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)、EVA、凈資產(chǎn)收益率等主要經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)均創(chuàng)歷史新高，在世界500強(qiáng)中排名第389位。
更重要的是，華電集團(tuán)的發(fā)展質(zhì)量有了明顯提升。以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為例，清潔能源裝機(jī)比重接近三分之一，水電、氣電保持行業(yè)領(lǐng)先?；痣姰a(chǎn)業(yè)之外，控股煤炭產(chǎn)能從零起步快速增長(zhǎng)到6495萬(wàn)噸/年，千萬(wàn)噸級(jí)煤礦達(dá)到4個(gè);金融和工程技術(shù)產(chǎn)業(yè)從弱到強(qiáng)，年創(chuàng)效能力分別超過(guò)20億元和10億元。
《企業(yè)觀察報(bào)》：改革往往在企業(yè)困難的時(shí)候推行易于成事，否則改革很容易被理解為折騰。這兩年華電發(fā)展可以說(shuō)較為順暢，華電推進(jìn)改革的動(dòng)力究竟何在?
李慶奎：從華電的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，改革勢(shì)在必行。上任之后，包括我在內(nèi)的華電新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)深入調(diào)研，得出了這樣一個(gè)結(jié)論：我們接手的是一個(gè)綜合實(shí)力更強(qiáng)，但面對(duì)挑戰(zhàn)也更為復(fù)雜的華電。
首先，華電面臨的政策環(huán)境將發(fā)生明顯改變。國(guó)家深化投資體制改革，下放審批權(quán)限，地方政府對(duì)項(xiàng)目發(fā)展的影響進(jìn)一步增大，項(xiàng)目前期工作面臨新的形勢(shì)。
其次，產(chǎn)業(yè)環(huán)境也正在發(fā)生變化。電力體制改革和煤炭市場(chǎng)供大于求給發(fā)電、煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來(lái)了挑戰(zhàn)。
再次，作為能源企業(yè)，華電面臨的環(huán)保壓力在不斷增大，公司完成重點(diǎn)減排項(xiàng)目和總量減排計(jì)劃任務(wù)艱巨、責(zé)任重大。
基于這些因素，我認(rèn)為華電正處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期、轉(zhuǎn)型升級(jí)期、改革深化期，雖然發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)，但持續(xù)向好的基礎(chǔ)仍然較為薄弱，必須通過(guò)持續(xù)改革來(lái)不斷釋放紅利、激發(fā)創(chuàng)新活力，增強(qiáng)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。下好全面深化改革這盤棋，對(duì)華電穩(wěn)健、更可持續(xù)的發(fā)展至關(guān)重要。
攻堅(jiān)：要全面實(shí)現(xiàn)公司治理體系和管理能力現(xiàn)代化
《企業(yè)觀察報(bào)》：中國(guó)的國(guó)企改革一直是從上而下的推動(dòng)與自下而上的探索結(jié)合推進(jìn)的。華電設(shè)計(jì)的改革規(guī)劃是怎樣的?
李慶奎：十八屆三中全會(huì)剛一閉幕，華電就迅速啟動(dòng)了對(duì)改革的謀劃和頂層設(shè)計(jì)。2013年11月，成立了深化改革工作小組，先后到神華、新興際華、中材集團(tuán)等改革先進(jìn)央企，吸收借鑒他們的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。在吸取、借鑒內(nèi)外意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，幾易其稿，最終印發(fā)了《關(guān)于全面深化改革的意見(jiàn)》，確定了改革的六大目標(biāo)、十項(xiàng)重點(diǎn)領(lǐng)域和二十一項(xiàng)改革舉措。華電的改革不是淺犁，而是深耕。
這一意見(jiàn)的總體改革思路是，貫徹落實(shí)中央全面深化改革決定和國(guó)資委國(guó)企改革方案，適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，全面深化公司改革，爭(zhēng)取用三到五年的時(shí)間，建立起“戰(zhàn)略導(dǎo)向明確、治理結(jié)構(gòu)優(yōu)良、集團(tuán)管控科學(xué)、體制機(jī)制高效、基礎(chǔ)管理扎實(shí)、風(fēng)險(xiǎn)防控有力”的具有華電特色的管理體系，實(shí)現(xiàn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化。
華電要認(rèn)真研究，取長(zhǎng)補(bǔ)短，按照“決策、執(zhí)行、保障監(jiān)督”三個(gè)層面協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的總體要求，形成“董事會(huì)決策、經(jīng)理層執(zhí)行、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督”的領(lǐng)導(dǎo)和運(yùn)作機(jī)制。
《企業(yè)觀察報(bào)》：混合所有制被視為此次國(guó)企改革的重中之重。華電如何看待推進(jìn)混合所有制對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的變化?
李慶奎：華電一直比較重視與民營(yíng)企業(yè)的合資、合作，積極引入戰(zhàn)略投資者，在此過(guò)程中合作雙方都有明顯的收獲。比如華電集團(tuán)控股開(kāi)發(fā)的四個(gè)千萬(wàn)噸級(jí)特大型煤礦，有三個(gè)是與民營(yíng)企業(yè)合作開(kāi)發(fā)。
內(nèi)蒙古蒙泰不連溝煤業(yè)有限責(zé)任公司由華電煤業(yè)和民營(yíng)企業(yè)內(nèi)蒙古蒙泰煤電集團(tuán)有限公司共同開(kāi)發(fā)，華電煤業(yè)持股51%，蒙泰煤電持股49%，是集團(tuán)公司開(kāi)發(fā)的第一個(gè)千萬(wàn)噸級(jí)煤炭基地，也是我國(guó)電力企業(yè)自主開(kāi)發(fā)建設(shè)和管理的第一座千萬(wàn)噸級(jí)特大型煤礦。
該公司依托集團(tuán)央企平臺(tái)資源，解決了民營(yíng)企業(yè)融資難的問(wèn)題。2013年全年融資到位37.2億元。在管理上，充分發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)靈活的管理機(jī)制，嚴(yán)控上崗條件，建立中層干部公開(kāi)競(jìng)聘機(jī)制，優(yōu)化薪酬分配方式，推行噸煤工資包干制度，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。
華電還把國(guó)際化與發(fā)展混合所有制結(jié)合了起來(lái)。積極參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作，與ABB、GE、美卓、蘇爾壽等國(guó)際著名企業(yè)開(kāi)展合作，成立合資公司，還在湖北西塞山公司、內(nèi)蒙古玫瑰營(yíng)公司等項(xiàng)目上引進(jìn)外資，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)。在“引進(jìn)來(lái)”的同時(shí)，積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，形成了集“境外投資、工程承包、技術(shù)服務(wù)、國(guó)際貿(mào)易”于一體的“四輪驅(qū)動(dòng)”格局，在印尼、柬埔寨、俄羅斯、越南等國(guó)家投資建設(shè)多個(gè)電源項(xiàng)目。
克難：要打破固化的管理關(guān)系和既有的利益格局
《企業(yè)觀察報(bào)》：對(duì)于華電集團(tuán)來(lái)說(shuō)，哪些方面會(huì)是改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)?
李慶奎：改革無(wú)疑是一場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn)，涉及人員多，工作面廣，面對(duì)挑戰(zhàn)大。重點(diǎn)和難點(diǎn)主要集中在三個(gè)方面：一是權(quán)力的放和收問(wèn)題，二是管理關(guān)系的處理問(wèn)題，三是激勵(lì)約束問(wèn)題。這三項(xiàng)改革出發(fā)點(diǎn)都是要符合集團(tuán)整體利益和戰(zhàn)略需要，固化的管理關(guān)系和既有的利益格局將被打破，改革帶來(lái)的紅利將不斷釋放。
權(quán)力的收放涉及公司管控體系問(wèn)題。這是集團(tuán)公司和二級(jí)單位之間討論最多的，總部希望多管一些，二級(jí)單位希望自主權(quán)更大一些。
總體上今后要減少行政審批，優(yōu)化簡(jiǎn)化決策程序。對(duì)于重大融資事項(xiàng)、境外投資項(xiàng)目發(fā)起審批和風(fēng)光項(xiàng)目發(fā)起決策等事項(xiàng)，由二級(jí)單位自主決策，集團(tuán)實(shí)行備案制，目前第一批24項(xiàng)權(quán)限已經(jīng)或正在下放之中。下一步將繼續(xù)梳理剩余的下放權(quán)限目錄清單。
在下放權(quán)力的同時(shí)，相應(yīng)的制度建設(shè)和監(jiān)督約束機(jī)制必須跟上，防止管理出軌和權(quán)力濫用，跳出“一統(tǒng)就死、一放就亂”的怪圈。
激勵(lì)考核機(jī)制問(wèn)題的重點(diǎn)在干部，領(lǐng)導(dǎo)干部的薪酬要加大與經(jīng)營(yíng)發(fā)展業(yè)績(jī)掛鉤權(quán)重，不能撒芝麻鹽，搞平均主義。員工的收入則相對(duì)保持穩(wěn)定，努力做到穩(wěn)中有升。
華電每年都拿出不少錢進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，效果很好，但不能只獎(jiǎng)不罰。從今年起，當(dāng)年完不成考核任務(wù)的單位，領(lǐng)導(dǎo)班子要帶頭降薪;對(duì)于長(zhǎng)期虧損的企業(yè)，可探索實(shí)行經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任制方式，公開(kāi)選聘承包人，建立配套考核機(jī)制，充分賦予其經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)對(duì)等、獎(jiǎng)懲統(tǒng)一。
除此之外，還有選人用人機(jī)制問(wèn)題。要進(jìn)一步打破常規(guī)，多渠道多種形式選拔優(yōu)秀人才。要堅(jiān)持群眾認(rèn)可，民主測(cè)評(píng)不超過(guò)50%的不能提拔任用。在用人上增加透明度，多征求分管領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)，做到不拘一格使用人才，形成百舸爭(zhēng)流、萬(wàn)馬奔騰的局面。
目前，公司已對(duì)19家二級(jí)單位進(jìn)行了干部管理授權(quán)。對(duì)于市場(chǎng)化程度較高的資本控股、華電財(cái)務(wù)、華鑫信托和國(guó)電南自等4家二級(jí)單位，其領(lǐng)導(dǎo)班子成員由集團(tuán)公司面向社會(huì)公開(kāi)選拔、聘任和管理，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人由企業(yè)自行選聘、管理，任后向集團(tuán)公司備案。
《企業(yè)觀察報(bào)》：對(duì)于像華電這樣的大型央企，改革工程浩大，涉及多方面利益。怎樣才能保證改革落到實(shí)處?
李慶奎：全面深化改革觸及深層次的管理關(guān)系和利益調(diào)整，十分復(fù)雜，在推進(jìn)上必須處理好以下幾個(gè)關(guān)系：
一是改與穩(wěn)的關(guān)系。沒(méi)有穩(wěn)定的環(huán)境，改革難以實(shí)施。華電在戰(zhàn)略上要勇于進(jìn)取，但在戰(zhàn)術(shù)上則要穩(wěn)扎穩(wěn)打，做到膽子要大、步子要穩(wěn)、措施要實(shí)，確保在和諧的環(huán)境中實(shí)施改革。
二是急與緩的關(guān)系。改革要有序，分清輕重緩急，涉及發(fā)電產(chǎn)業(yè)的改革可以推進(jìn)得快一些，煤炭、海外等產(chǎn)業(yè)的改革要審慎研究推進(jìn)。
三是總與分的關(guān)系。華電是一個(gè)整體，綜合效益最大化才是華電改革的目的。只要符合集團(tuán)整體利益和戰(zhàn)略需要，阻力再大，也要堅(jiān)決推進(jìn)。
四是破與立的關(guān)系。要改革創(chuàng)新，首先華電的思想觀念要與時(shí)俱進(jìn)，敢于破舊立新，進(jìn)而才能推進(jìn)體制機(jī)制的創(chuàng)新。新制度的設(shè)立要周密論證，科學(xué)實(shí)用，成熟可行了才能頒布實(shí)施，然后廢除原有制度，做到先立而后破。
記者觀察
亮劍，搶占改革主動(dòng)權(quán)
外界認(rèn)為，在五大發(fā)電集團(tuán)中，華電的先天條件不算好，但現(xiàn)在，華電的發(fā)展面貌卻是比較出色的。
在李慶奎看來(lái)，實(shí)現(xiàn)這一逆轉(zhuǎn)的原因很多，其中一個(gè)重要因素是因?yàn)閾屨剂烁母锏闹鲃?dòng)權(quán)。
2008年6月，李慶奎調(diào)任華電集團(tuán)黨組書記。當(dāng)時(shí)，受國(guó)際金融危機(jī)的影響，電力行業(yè)正面臨寒冬。
李慶奎和時(shí)任華電集團(tuán)總經(jīng)理云公民沒(méi)有“跟風(fēng)”盲目擴(kuò)大規(guī)模，而是提出了“價(jià)值思維”理念，開(kāi)展“管理創(chuàng)新活動(dòng)”、主動(dòng)開(kāi)發(fā)煤炭資源、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、穩(wěn)健實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，贏得了發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。對(duì)此，李慶奎回顧說(shuō)：“正因?yàn)槿A電對(duì)改革的認(rèn)識(shí)比較早，行動(dòng)也比較早，所以現(xiàn)在比較主動(dòng)了。”
5年后，云公民到齡卸任總經(jīng)理，中央決定華電集團(tuán)設(shè)立董事會(huì)，李慶奎成為華電集團(tuán)董事長(zhǎng)。改革問(wèn)題再次擺在他面前，只不過(guò)這一次的挑戰(zhàn)更加巨大。
無(wú)論是宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩帶來(lái)的壓力，還是行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、結(jié)構(gòu)升級(jí)導(dǎo)致的布局調(diào)整壓力，乃至企業(yè)體制問(wèn)題帶來(lái)的凈資產(chǎn)收益率、盈利能力偏低的問(wèn)題，都拷問(wèn)著李慶奎為代表的電力人的應(yīng)對(duì)智慧。
對(duì)此，李慶奎的態(tài)度是，要竭力推動(dòng)企業(yè)改革，贏得可持續(xù)發(fā)展的先機(jī)。李慶奎認(rèn)為，國(guó)企管理者應(yīng)盡快向職業(yè)經(jīng)理人和戰(zhàn)略企業(yè)家轉(zhuǎn)變。“要拓展宏觀視野，要培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，注重養(yǎng)成系統(tǒng)性、多維性、創(chuàng)造性思維，增強(qiáng)認(rèn)識(shí)高度、研究深度、觀察廣度和預(yù)測(cè)跨度，以前瞻視野、戰(zhàn)略眼光審時(shí)度勢(shì)、運(yùn)籌帷幄。”
李慶奎表示，“華電轉(zhuǎn)型升級(jí)進(jìn)入關(guān)鍵階段，許多大事難事等著華電去攻堅(jiān)克難。這就要求華電的干部遇到困難要有敢于‘亮劍’挺身而出的魄力，碰到矛盾要有迎難而上主動(dòng)解決的勇氣。”
管窺華電
補(bǔ)齊企業(yè)發(fā)展短板
李慶奎
從公司自身來(lái)看，經(jīng)過(guò)十多年來(lái)的努力，與國(guó)內(nèi)同行比，華電集團(tuán)在一些方面逐漸形成了自己的特色優(yōu)勢(shì)。但也要清醒地認(rèn)識(shí)到，華電工作中還有一些不適應(yīng)形勢(shì)要求和公司可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題，例如，公司綜合實(shí)力還不夠強(qiáng)，新能源裝機(jī)比重偏低，工程技術(shù)產(chǎn)業(yè)科技含量不夠高，煤炭產(chǎn)業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等等。
因此，2015年前華電集團(tuán)的重點(diǎn)就是要補(bǔ)好公司在發(fā)電結(jié)構(gòu)布局、煤炭管理效益、工程技術(shù)科研創(chuàng)新等方面的短板，打牢發(fā)展基礎(chǔ)。
首先，要優(yōu)化結(jié)構(gòu)。這包括兩個(gè)層面，一個(gè)是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即要提供更加清潔的電力。按照國(guó)家要求，2020年全國(guó)清潔發(fā)電裝機(jī)將比現(xiàn)有裝機(jī)翻一番。目前華電清潔發(fā)電裝機(jī)不到30%，到2020年要接近40%，這就要求今后幾年新增裝機(jī)中清潔能源要占到一半以上，也就是不低于4000萬(wàn)千瓦。另一個(gè)是區(qū)域結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，加快在沿海、沿江、特高壓電網(wǎng)送出端布局一批“大火電”，盡快解決項(xiàng)目?jī)?chǔ)備不足的問(wèn)題，這是公司強(qiáng)基固本的關(guān)鍵。
其次，華電四大產(chǎn)業(yè)板塊之間的協(xié)同性有待進(jìn)一步提高。發(fā)電是主體，煤炭是基礎(chǔ)，金融是公司實(shí)體運(yùn)作的重要融資平臺(tái)和資金來(lái)源，工程技術(shù)是公司發(fā)展的重要技術(shù)支撐和新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)。把發(fā)電產(chǎn)業(yè)作為主攻方向，不盲目擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈，而是在電和煤上下游產(chǎn)業(yè)上適度拓展，有效貫通產(chǎn)業(yè)發(fā)展價(jià)值鏈，形成煤電路港配套、科技金融支撐的能源產(chǎn)業(yè)體系。
新興產(chǎn)業(yè)是新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，但也充滿很多不確定性，如果把握不好，則很可能使企業(yè)陷入被動(dòng)，這方面的教訓(xùn)不少。目前，公司重點(diǎn)發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)主要有頁(yè)巖氣、新型煤化工、LNG、航改機(jī)，當(dāng)務(wù)之急要成立專業(yè)化公司，引進(jìn)緊缺人才，選好技術(shù)路線，掌握核心技術(shù)，推進(jìn)新興產(chǎn)業(yè)有序穩(wěn)步開(kāi)發(fā)。
最后，要進(jìn)一步提高企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平，加大“走出去”力度，利用國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，精耕細(xì)作海外市場(chǎng)。
只要這些短板能夠補(bǔ)齊，全力打造“價(jià)值華電、創(chuàng)新華電、綠色華電、陽(yáng)光華電、幸福華電”，實(shí)現(xiàn)“國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”的愿景目標(biāo)就能夠?qū)崿F(xiàn)。
